对于消费者来讲，一款斯沃琪手表就是一份纪念品、一段历史、一件工艺品、一份情感的寄托。

    在全球制表业上，瑞士可称为元老。瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。上世纪70年代，一场风暴席卷瑞士制表业，整个行业遭到严重破坏，以卡西欧(Casio)、精工(Seiko)、西铁城(Citizen)为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业损失惨重。在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982年，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄(Omega)品牌的SSAH公司和拥有雷达(Rado)、浪琴(Longines)的ASUAG公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为11亿美元。

    面对困境，从事咨询工作的德国企业家哈耶克(Hayek)提出：“我们能够再次成为世界第一”。为重振瑞士制表业辉煌，1985年，哈耶克和投资者收购了上述两家公司全部资产的51%。取得控制权后，哈耶无开始了缔造品牌神话的故事。

    大胆进入低价市场

    哈耶克首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。哈耶克认为：“这不是一个工资成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的问题”。哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”

    哈耶克同样也在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化。

    随后，哈耶克对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%；保证质量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%